Vízió a matrózok számára


Lássuk egyetlen nagy vízió a matrózok számára keresztül, hogyan is kell elképzelni ezt a folyamatot! Egy hajó úszik a tengeren. Képzeld magadat a kapitányának a helyébe. A vízió a matrózok számára kezedben van a kormánykerék, te határozod meg, hogy merre haladjon a bárkád. A kihajózáshoz azonban először szükséged lesz egy legénységre. Hozzáértő tisztekre, akik támogatnak bizonyos döntések meghozatalában: fedélzetmesterre, aki törődik a legénységgel, őrszemre, aki segít a kutatásban, írnokra, aki segít üzleteket kötni a kikötőkben, mentőcsónakokra és egy B tervre, ha süllyedne a hajó, esetleg egy kísérő hajóra, akik mellett biztonságban tudhatod magadat.

Nem is gondolnád, hogy egy gálya legénységének összetétele teljesen összhangba hozható a te céged szervezeti felépítésével. Mert akárcsak a te vállalatod, egy hajó is rendelkezik… első tiszttel, a stratégiai tervezővel a törődő fedélzetmesterével, a HR-essel írnokkal, aki jogászként köti a szerződéseket és tart mindent számon raktárossal, az ellátmány felelősével, és rád szól, ha baj van: a te könyvelésed is ilyen?

Cikkünkből megtudhatod, hogy mi az a szervezeti kultúra, miért fontos törődni vele, miért elengedhetetlen a belső kommunikáció, hogyan válhat a szervezeti kultúra építése magával a szervezet fejlesztésével, ahogy azt is, hogy mik azok a hibák, amiket biztosan elkövethetsz.

Lezárási Útmutató - 6. rész

Kicsit izgalmasabban: a továbbiakban kiderül, hogy kik a kalózok és hogyan lehet legyőzni őket, hogy az őrszemed észreveszi-e a hajód előtt úszó halálos jéghegyet, hogy lesz-e lázadás… és hogy mindebből az utasaid, drága ügyfeleid mennyit is vízió a matrózok számára észre. A szervezeti kultúra alapjai — Gyakori kérdések a legénységtől Megannyi hajó szeli a tengereket, kereskedőhajók, karavellák, hadi gályák, kalózok, halászok, mind egy kicsit másik legénységgel; de mégis, ha egy bizonyos ország felségvizein jársz, hasonlóságot találsz köztük és szokásaik között.

A szervezeti kultúra bár nem teljesen, de függ attól, hogy mely országból jött a legtöbb munkavállaló, és hogy hol a központod. Vízió a matrózok számára legénységet toborzol magadnak, nekik mind-mind a szervezeti kultúrával kapcsolatos kérdésük merülhet fel.

A szervezeti kultúra pedig úgy épül fel, akár egy jéghegy : látható, és láthatatlan részekből. Hogy a jéghegy modell értelmet nyerjen, tegyünk fel pár kérdést: Aye kapitány, és milyen nyelvet beszélnek e gályán?

Continue Reading

Kapitány Úr, nők vannak-e a fedélzeten s milyen arányban? Yo-ho, hadd nézzem meg milyen ágyúk vannak a hajó gyomrában! Látható elemek: nyelv, nemi eloszlás, technológiai fejlettség, szervezeti struktúra, adminisztratív szabályok, kifelé kommunikált hagyományok, vagy akár maga a termék.

  • 5 éves az A38 Hajó [antikvár]
  • The Project Gutenberg eBook of A Serpolette by Lajos Biró
  • Az azóta eltelt öt én lassan kultúrtörténet: megszületett Budapest egyik európai rangú helye, ahol nap mint nap a legkülönbözőbb zenei műfajok világhírű előadói és lelkes pályakezdői mutatkoznak be.
  • Matrózblúz pólóterv pályázat palyazatok.

Na de mi az, ami igazán érdekli a matrózt, és ami nem derül ki első ránézésre? A szervezeti kultúra fejlesztése ponthogy a jéghegy víz alatti részének építése, bővítése. Mert mi van akkor, ha azt kérdezik, hogy… Te Bill, igaz az, hogy Sánta Bob csak látszólag fedélzetmester, igazából Hosszú Pete irányítja őt is?

vízió a matrózok számára

Néma John tényleg ott volt Tortuga ostrománál? William, a szakács tényleg utálja, ha ebéd közben bárki hozzá szól? Piszkos Fred valóban elhagyná a hajónkat, hogy a Rettenthetetlen kapitánya legyen? A szervezeti kultúra láthatatlan elemei: a hűség, az emberi kapcsolatok, a barátság, az informális szervezeti hierarchia, az egyéni- és csoportvélemények, a tapasztalatok, a közös célok… vagyis az értékek, az előitéletek, az ellenszenvek, és a rokonszenvek. A jéghegy modell felszín alatti része tehát minden olyan kultúraelem, ami csak akkor derül ki, hogyha részei vagyunk a szervezetnek, és ha az fejlett belső kommunikációval rendelkezik.

A szervezeti kultúra sokfélesége — Ahány ország, annyi kultúra? Nincs két ugyanolyan szervezeti kultúra, és nem is lehet. Minden hajó más utat jár be, más legénységgel, más célokkal, más értékekkel: a szervezetfejlesztés fontos eleme pedig prolaktin hatása a látásra, hogy mind az egyéni, mind a csoportos érdekeket figyelembe vegyük.

  • Vízió a matrózok számára Neurológiai látás
  • História | Arcanum Digitheca
  • De találkozunk másfajta érveléssel is.
  •  Да, - еле слышно сказала .

Mielőtt azonban elkezdenénk foglalkozni saját legénységünkkel, tekintsünk rá a horizontra. Nyugatra a gyümölcsöző Amerika partjai, keletre a fejlett Európáé, még távolabb pedig Kína, Japán és a többi ország húzódik. Mindegy merre járunk: ha meglátunk egy kikötőt, már sejthetjük, hogy melyik nemzet uralma alatt áll. Mert a nacionális kultúra befolyásolja egy szervezet vezetőjét. Ő pedig a szervezeti kultúrát. Egy biztos: más élmény hajózni a Karib-tengeren, és más az Vízió a matrózok számára.

Mikor meglátunk egy spanyol lobogót, akkor egy másik arcunkat vesszük elő a tárgyaláshoz, mintha egy japán sógun hajóját pillantanánk meg.

Vízió a matrózok számára, Matrózblúz pólóterv pályázat

Hogy jól tárgyalhassunk, ahhoz elő kell vennünk a Kultúra Térképét. Ez a térkép ma már mindenki számára elérhető; hogy megtaláljuk-e az utat a kincshez, csak rajtunk múlik. A térkép remek iránytű a menedzsment számára. Ha érdekel, ide kattintva találsz még konkrét, országokra vetített példákat. Mielőtt rátérnénk arra, hogy mégis milyen dimenziók alapján lehet mérni a szervezeti kultúrát, emeljük ki a hollandokat. Mert egy biztos: a hollandok nagyon értenek az emberekhez.

Vagyis a munkavállalókhoz. Sokan, akik Hollandiában dolgoznak nem érzik produktívnak a meetingeket, mivel túl sok ember jut szóhoz, gyakran evidencia-alapú kérdésekben is. Holott a gyűlések célja pont ugyanez: egy eszköz arra, hogy mindenki, beosztástól függően hallathassa a hangját, ez a belső kommunikáció alappillére. A vezetők nem viselkednek autokrata módon, sokszor csak egy terv gerincével vannak tisztában, a részletek kidolgozását hozzáértő emberekre delegálják, munkafolyamataikba nem folynak vagy szólnak bele.

Egy munkavállaló számára igazi paradicsom az ország — ügyfélként viszont annál kevésbé. Az biztos, hogy szervezeti kultúra vízió a matrózok számára teret enged nekik, a szervezeti kommunikáció pedig kiváló, a customer serviceről azonban mindez nem mondható el.

Hollandiában nem csak az ügyfél kritizálja a szolgáltatót, ez gyakran fordítva is előfordul. Ez azért van, mert egyenes, őszinte, véleményekkel teljes beszélgetést várnak el egymástól. Érdekesség, hogy a holland főnök nem várja el dolgozójától, hogy CC-zve neki is elküldje e-mailjeit. Az önállóság, a szabadság érzése nagyon fontos a számukra.

Ezek a fenti példák pedig, lehetnek apróságok, mind tudatos döntés eredményei, melyek a vállalat szervezeti kultúráját adják, és a szervezetfejlesztést segítik. Ha nem vagy eléggé meggyőzve, vízió a matrózok számára el ezt az esettanulmányt. A szervezetfejlesztés stratégiája — Matróz, hol az iránytűm? Képzelj el egy számegyenest, amin ábrázolni lehet a szervezeti kultúra szintjeit. Csak két irányba mehetsz. Vannak, akik a szervezeti kultúrát négy, mások hathétvagy esetleg tíz dimenzióra osztják.

Ezek hasonlóak az országok kulturális dimenzióihoz, amikből leggyakrabban Hofstede hat dimenzióját különböztetjük meg. Hogy érthetőbb legyen a magyarázat, összevetettük Magyarországot és Kínát. Hatalmi távolság index: Ez azt jelenti, hogy milyen mértékben fogadja el a társadalom a hatalmi egyenlőtlenséget.

vízió a matrózok számára

Minél kisebb az érték, a társadalom annál inkább nem szereti a hierarchiát, ha pedig az érték nagy, akkor az emberek nem bánják, ha irányítják őket, a társadalom egyenlőtlen. Individualizmus-kollektivizmus: Minél magasabb az érték, annál inkább saját magukat helyezik középpontba az emberek.

História 1998

Alacsony érték alapján az országért, egymásért, önfeláldozóan dolgoznak. Férfiasság-nőiesség: Egy maszkulin társadalom magas értékek férfias jegyeket visel magán: siker, versengés, teljesítmény, míg a vízió a matrózok számára alacsony értékek törődő, kommunikatív, segítő társadalmat jelez.

Bizonytalanság kerülés: Azt jelzi, hogy egy társadalom mennyire igényli a szabályozást, a jól átlátható struktúrát. A magas értékkel rendelkezők kötöttek, kerülik a kockázatokat, alacsony érték esetén pedig innovatív, rugalmas néppel van dolgunk. Jövőorientáció: Megmutatja, hogy egy nemzet mennyire jövőorientált. A magasabb érték hosszabb távlatú tervezést jelent.

Engedékenység-korlátozás: alacsony érték esetén az ország társadalma korlátozva van, magas érték esetén pedig garantált az emberek szabadsága. Ha te magad is megnéznéd, hogy nyilvánulnak meg az országok közti különbségek, ez a kalkulátor a segítségedre lesz. Bár Hofstede modellje országok besorolására készült, azért érdemes eltöprengeni rajta a szervezet szintjén is.

Hogy a példánknál maradjunk: Te milyen kapitány lennél inkább? Aki bevonja a döntésbe a legénységet, és az egyenlőségre törekszik, vagy aki hatalmaskodva falatozik, míg az emberei dolgoznak?

Akinek a legénysége egymásért dolgozik, vagy mindenki önmagáért? Akinek a siker és a teljesítmény a fontos, vagy matrózok lelki világa?

vízió a matrózok számára

Aki kockáztat a kincs megszerzése érdekében, vagy aki a biztos kereskedelemből él? Aki hosszú távra tervez, vagy rövid távra? Aki inkább elnézi a hibákat, vagy aki nem szeretne látni egy laza csomót sem a vitorlán? Most pedig lássuk, hogy a szervezeti kultúra dimenziói hogyan alakulnak, gyengénlátó keveréke a legfontosabbakat.

Válaszold meg magadban a kérdéseket! A cél a lényeg, vagy az ahhoz vezető út? Míg előbbi szabad kezet enged az alkalmazottaknak, addig a másik kötött munkafolyamatokon vezeti végig a dolgozót. Belsőleg, vagy külsőleg vezérelt-e a vállalat? Ha belsőleg, akkor a cég maga dolgozza ki a számára, az ügyfélnek és a világnak megfelelő szolgáltatást, ha pedig külsőleg, akkor minden erejével az ügyfélnek akar csak megfelelni, eldobva ezzel a cég személyiségét.

Az ellenőrzés mértéke magas vagy alacsony? Nem mindegy, hogy milyen gyakran és milyen módszerekkel ellenőrzi a menedzsment a vízió a matrózok számára. Nálad szigorúak, vagy kötetlenebbek az ellenőrzések? Lokális vagy professzionális a céged? Lokális cég esetén az emberek egymást vízió a matrózok számára ismerik meg — professzionális esetén azonban inkább a titulussal azonosítják a dolgozókat.

Account Options

Nyitottak vagy zártak-e a munkavállalóid egymás felé? Milyen könnyű beilleszkedni hozzátok? Csapatban, vagy önállóan dolgoznak inkább a munkavállalók? Van-e mód arra, hogy teamek alakuljanak ki, és csapatban, jobb környezetben, projektszinten alkossanak a dolgozók?

Munkavállaló-orientált vagy munka-orientált a szervezeted? Ha a munkavállalóra összpontosítasz inkább, akkor a fent említett feminim dimenzió illik rád: törödő, gondoskodó vagy, akinek fontos a dolgozók boldogsága. Munka-orientáció esetén azonban a nagy nyomás, a stressz jellemezheti az alkalmazottakat.

Mennyire támogatod az innovációt? Nyitott vagy új ötletekre, kockáztatnál? A munkavállaló kipróbálhatja magát saját projektekben?

A kék hajóraj második diviziója az imént kapott az első divizió zászlóshajójáról parancsot.

Kiegészítés : az innovatív szemlélethez agilitás, vízió, megértés és átláthatóság szükséges. A társadalmi felelősségvállalás tekintetében hogy teljesítetek?

A SERPOLETTE

Példamutató-e a szervezeted, vannak-e megmozdulásaitok, amik a márkátokat erősíthetik? Hatékony-e a kommunikáció? Talán a legfontosabb kérdés, hogy mennyire hatékonyan áramlik az információ a szervezetedben — erről hamarosan egy új cikkben olvashatsz tőlünk! Egy másik fajta megközelítést itt olvashatsz.

A szervezeti kultúra építése és fejlesztése a fenti kérdések megválaszolásával kezdődik. De ezek csak a gerincét adják.

vízió a matrózok számára

Igazán egyedi akkor lesz, ha apróságokkal bővíted. Akár a hollandok: nincs e-mail copyzás. Légy kreatív! Engedd meg az evezősöknek, hogy gyakrabban váltsák fel egymást. Kössetek ki előbb minden pénteken! Válj egyedivé, hiszen minden kultúra egyedi!

Lássuk egyetlen nagy példán keresztül, hogyan is kell elképzelni ezt a folyamatot!

Ha pedig már a kikötésnél tartunk… egy hajó révbe ér, ha teljesítette az útját, célját. A legénység ünnepelni akar, közösen, együtt! Hiszen ez mindenki sikere. De egy hajó sosem áll meg igazán — mindig kell, hogy újabb és újabb kincsvadászat induljon, hogy a matrózok ne unatkozzanak, hogy munkájuk során a megbecsülést érezzék.

Az izgalom fenntartása a menedzsment feladata. A szervezeti kultúra mérése nehéz feladat, de a fenti kérdésekből indul, és a munkavállalókkal való interjúk eredménye. Ebből is látszik: az a szervezeti kultúra, amit a dolgozóid látnak és annak gondolnak. Kialakítása így semmiképpen sem egyéni feladat. A szervezeti kultúra hiánya okozta katasztrófák — Kapitány úr, egy jéghegy felé tartunk! A szervezeti kultúra építése sokszor nem egykorú magával a szervezettel. Ez nem is feltétlenül probléma, de hordoz magában veszélyeket.

Sokszor egy szervezeti kultúra elemzése egy ilyen hiba után kezdődik meg. Vízió a matrózok számára Jéghegy Őrszemed éberen figyeli az éjszakai égboltot, majd hirtelen felkiált: Kapitány Úr, egy jéghegy felé tartunk!

Te pedig már rohansz is a parancsnoki hídra, hogy saját szemeddel lásd a közelgő veszélyt. Parancsokat osztogatsz, de Te is tudod, hogy késő — a kárt megelőzni nem, csak csökkenteni lehet; de vajon milyen áron? Miért nem vette észre az őrszem időben a jéghegyet?

Egy hónapja tőzsdén a Gloster: jó matrózok nélkül nincsen hajózás Félig tele, félig vízió, avagy gondolatok a hazai médiarendszer reformjához Account Options Szervezeti kultúra építése és fejlesztése Gyorsabban, olcsóbban! Lássuk egyetlen nagy példán keresztül, hogyan is kell elképzelni ezt a folyamatot! Vízió a matrózok számára, Matrózblúz pólóterv pályázat Elküldés hirdetés Egy hónapja tőzsdén a Gloster: minden hajóra kell egy jó kapitány, de matrózok nélkül nem jut messzire Trend FM, Beszélgettek arról, hogy miben rejlik a vállalat sikere, illetve mi kell ahhoz, hogy egy cég helytálljon az értéktőzsdén. Kisfiúnk már a padban ül, A tanító néni így szólt a gyerekekhez: — Ma rajzolni fogunk.

Miért süllyed el most a hajó? Két válasz lehet: az őrszem szinte alig tapasztalta, hogy akad a közelében szervezeti kultúra. A szervezet nem volt kiépítve, a vezetés pedig vagy nem akart, vagy nem foglalkozott a célok, az értékek, a motiváció megteremtésével, rossz esetben csak az anyagi célokat tűzte ki. Az őrszem nem tudta, vagy nem értesült arról, hogy a szervezeti kultúrának több szintje van, a belső kommunikáció gyenge volt — így lehet, hogy a hajó kapitánya rendelkezett célokkal, de azokat hibásan, vagy nem kommunikálta.

Lázadás a fedélzeten! Előző cikkünkben már kitértünk a fluktuáció okozta növekvő problémákra. Az employer branding ma már nem csak divat, eszköztára nem versenyelőny, hanem túlélőkészlet. Kapitányként feladatod és legfontosabb célod, hogy minél hosszabb ideig tartsd meg a legjobb embereidet, és megelőzd a lázadást.